Første Steg nr. 4-2014

MARI PETTERSVOLD HILSER LESERNE I ANLEDNING 10 ÅRS JUBILEET

for problemene i forhold til «ledelse- snærvær, inddragelse og administrativ understøttelse» (Andersen mfl 2014, s. 5). Sentraliseringen har ifølge rappor- ten vært omfattende, og det har vært en sterk betoning av standardiseringer for å fremstille universitetet somet samlet hele internt og eksternt. Analysen viser at Universitetslovens vektlegging av medbestemmelse for studenter og ansatte kun i liten grad er tatt hensyn til. Endringene oppfattes som ledelsens prosjekt, og de ansatte opplever i liten grad at de har et eier- skap til prosjektet og prosessene. For de ansatte er det ikke opplagt at strategien er det beste svar på de utfordringer som universitetet står overfor, og primært opplever de at endringene er lite tilpas- set deres oppgaver. Samlet forklarer dette at følelsen av frustrasjon og avmakt gjennomgående er stor. I analysen sies det at betydningen av faglig identitet og indremotivasjonsfak- torer er undervurdert både for det viten- skapelige og det teknisk-administrative personalet. VIRKELIGHETS- KONSTRUKSJONER Størrelsen på den nye organisasjonen alene gjør at ledere og medarbeidere ikke omgås til daglig. Ledelsen holder også til i en egen bygning, omtalt som «førerbunkeren» (Andersen mfl, 2014 s. 17). Betegnelsen er et sterkt uttrykk for kritikken av ledelseskulturen både i universitetsledelsen og på fakultetsnivå. Ledelsens forsøk på å framstille uni- versitetet somen helhet har blant annet ført til et krav omat alle skal presentere seg som ansatte på Aarhus Universitet fremfor å nevne hvilket institutt de er knyttet til. Kravet oppfattes ikke bare som uttrykk for kontroll og manglende tillit, men også som et forsøk på å kon- struere en virkelighet som primært skaper avstand. Det litt krampaktige forsøket virker bare demotiverende, sett i lys av den manglende medvirkningen.

Noen av de vitenskapelige ansatte gir uttrykk for at de i sterkere grad føler at de «bliver talt ned til». En sier: «Jomere medarbejderne behandles som lønmod- tagere, jomere reagerer de også sådan.» Eller somdette: «Primadonnaledelse er ikke helt ved siden af. De skal stryges med hårene og helst selv komme på de gode ideer – det hjælper.» (Andersenmfl 2014, s. 30) «OSSOGDEM» Den institusjonelle oppdelingenmellom vitenskapelig og teknisk-administrativt personale har ifølgemange skapt en kløft mellom «oss» og «dem». Muligheten for felles eierskap til felles suksess er redusert (Andersenmfl 2014, s. 6). Lokal kunnskap, fysisk og mental nærhet og personlige relasjoner er forsvunnet. Som en sier: «Administrationen gik op gen- nemet hul i loftet og trak stigen op efter sig.» (Andersen mfl 2014, s. 40) Ansatte i administrasjonen på sin side gir uttrykk for at det ikke er noen stolthet igjen i det å utføre et adminis- trativt arbeid, de vet godt hvor mislikt de og arbeidet deres er. En av de arbeidsoppgavene som er sentralisert og samlet i en egen enhet, er intern og ekstern kommunikasjon. Dette grepet beskrives som særdeles lite vellykket. Ansatte gir uttrykk for at kommunikasjonsenheten lever sitt eget liv, med det til følge at eget arbeidssted ikke kjennes igjen. I rapporten fremgår det at den interne kommunikasjonen består av en strøm av suksesshistorier ingen har hørt om. Det omtales som en «poppet bran- ding», skrevet av noen ingen vet hvem er, og som ikke kjenner til undervisning eller forskning (Andersen mfl 2004, s. 19). Den interne og eksterne kom- munikasjonen oppfattes som useriøs. Nettstedet blir stadig mer glatt som en reklamespot laget av «brandingpolitiet» ; de somvokter over dennye organisasjo- nens visuelle identitet. Noenmener det virker somdet er viktigeremed reklame

for universitetets «herligheder» enn reell informasjon. Blant annet reagerer studenter negativt på at det kan se ut som om det er hvor man kan feste mest somavgjør valg av utdanning (Andersen mfl 2014, s. 19). NYEFELLESSKAP Nye og større fellesskap er etablert som følge av halveringen av antall institut- ter. Et institutt skal utgjøre en enhet for faglig fellesskap. Om det er en hen- siktsmessig enhet vil henge sammen med om den enkelte medarbeider føler en faglig tilhørighet, og kan bidra til å utvikle fellesskapet. For mange er ikke dette tilfelle. Tvert imot har den nye organisa- sjonsstrukturen resultert i fellesskap som ikke nødvendigvis gir mening, og som mangler de kvaliteter som fantes blant dedikerte medarbeidergrupper som tradisjonelt har hatt et fortreffelig samarbeid. Det pekes også påmanglende tiltro til instituttledernesmuligheter for å utøve innflytelse overfor fakultets- og universitetsledelsen. På papiret skal mange løsninger finne sted på institutt- nivå, i praksis er handlingsrommet som er delegert lite, fordi føringene ovenfra er mange og detaljerte. KOMMUNIKASJONSMULIGHETER I analysen kommer det tydelig fram at kommunikasjonens form, innhold og mål er sterkt kritisert. Det etterlyses tydeligere representasjonskanaler gjen- nomhele organisasjonen og avklaringer av hvordan formelle medarbeiderfora skal fungere. Kommunikasjonens for- mål kritiseres for at det i altfor stor grad kommuniseres vedtatte beslutninger som det søkes forståelse for blant de ansatte. De ansatte savner å bli involvert på et tidspunkt hvor forskjellige hand- lingsmuligheter og dilemmaer stadig kan debatteres. Typiske utsagn er: «Vi bliver lyttet til nu, menofte får vi enbegrundelse om, at det stridermoddet, der alleredeerbeslut-

30 | første steg nr 4 | 2014